“Sempre quis uma posição equivalente a que tenho hoje”

Abaixo, você confere o nosso bate-papo com Andrea Salgueiro, vice-presidente global da área de Dressings na Unilever

A mãe de Andrea Salgueiro parou de trabalhar quando teve a primeira filha, mas nunca quis o mesmo destino para suas duas meninas. “Ela sempre foi minha maior incentivadora”, conta a vice-presidente global da área de dressings da Unilever. O impulso materno foi tanto que, aos 16 anos, Andrea já estava na universidade, onde cursou economia, e trabalhando no mercado financeiro. “Me chamavam de menina, mas eu sempre fui confiante. Não deixava que me afetasse, mostrava que estava ali para fazer meu trabalho”, conta. Ela fez carreira na Unilever. Lá, foi promovida após as duas licenças-maternidade. Revela que, nos primeiros anos, ia seguindo sem muito planejamento. Só quando chegou a um cargo de gestão sentou para se planejar. “Eu queria uma posição equivalente a que tenho hoje. Vi quais eram minhas fortalezas e minhas fraquezas. E fui estudar”, conta. Hoje, auxilia outras mulheres dentro da empresa a terem mais oportunidades na carreira. Também serve de exemplo para quem não acredita que é possível ter uma família e uma carreira de sucesso. Orgulha-se dos números de mulheres em cargos de gerência na empresa, que bate os 49,1%. “Se você não tem mecanismos para trazer essa diversidade que existe lá fora para dentro da empresa, você não está sendo eficiente.”

Quando você foi traçar seu plano, como elaborou o objetivo?

Você tem que colocar sua barra alta. Acredito muito nisso e sempre fui assim. Quem pensa pequeno, fica pequeno. Eu sempre batalhei e sou autêntica. Não tive essa coisa de assumir postura masculina para ter poder. Estou sempre de salto, joias, brincão, colar, roupas esvoaçantes. Nada de tailler no meu armário. E ando de cabelo solto e maquiada. Na minha equipe, adoro fazer uma graça, brinco muito. Mas quando o assunto é sério e tenho que falar com alguém novo, sei assumir minha postura.

Você começou a trabalhar bem novinha e era chamada de ‘menina’ pelos colegas. Como reagiu a isso?

Minha posição é a seguinte: estou aqui para trabalhar, esse é o seu limite. Nunca deixei ninguém misturar as estações. Sou informal, mas sei que respeito é essencial para progredir. Depois, quando fui trabalhar em agência, tinha um cliente que escolhia a secretária pelas medidas da cintura, busto e quadril. Sempre me posicionei tão firmemente que os homens se sentiam intimidados e não continuavam com graça.

Quando você diz que se planejou e foi estudar, o que você fez?

Eu sempre estive bem preparada para todas as posições que tive. E nunca vou para uma reunião sem estar muito bem informada. Você tem que entrar na sala para lidar de igual para igual com o outro. Quando decidi que queria alcançar certas posições, uma aprofundando meu conhecimento em coisas que meu trabalho não exigia, mas que seriam necessárias para posições futuras. Fiz um treinamento em Harvard que foi essencial para mim. Era sobre liderança feminina. Tinha um exercício em que eu precisava escrever onde queria estar em 5 e 10 anos. É como fatiar o fígado. Você não pensa nisso todo dia. E aí ainda precisa elaborar o motivo para querer estar lá, por que você é a pessoa certa, qual a urgência, o que precisa melhorar ainda, que treinamentos você precisa. Ao mesmo tempo, a Unilever me proporcionou um treinamento com um coach para desenvolvimento pessoal. Trabalhei com uma mentora fora da Unilever e outro dentro. Para mim, esse trabalho teve tanto resultado que decidir ser mentora também. Hoje mentoro 5 mulheres dentro da empresa e duas fora.

Trabalhando com essas mulheres e à frente de grupos femininos na Unilever, qual é o ponto que você ainda enxerga como o mais impactante nas nossas carreiras?

Ainda é a maternidade. Mas porque há muitos mitos e elas acreditam que vai ser difícil voltar e conciliar a família e o trabalho. Elas acreditam que vão ter que estar disponíveis 24 horas por dia, que vão ter que bater na mesa para ter respeito. Não é nada disso. Ao mesmo tempo, as empresas não facilitam a volta delas ao mercado de trabalho. Nesse ponto, a Unilever me beneficiou muito. Aqui dentro tem mil programas. Trabalho em meio-período, berçário, home-office. São recursos para ter mais flexibilidade, tempo em casa, para estar presente na vida do filho, leva-lo ao médico, à escola. O rendimento e entrega de resultado é igual ou maior. Mas essas não são as únicas mulheres que precisamos pensar. Fizemos um levantamento aqui para entender melhor nossas funcionárias, conseguimos segmentá-las como em uma pesquisa de consumidor. Algumas empresas não sabem nem quantas mulheres têm no quadro de funcionários. As millenniums, por exemplo, talvez queiram mais valores de sustentabilidade, inclusão social. São perfis diferentes.

Há diferença na gestão do homem e da mulher?

Quando eu sentava no board de operações, percebia que a mulher sempre queria discutir mais, enquanto o homem era transacional, prático. Não existe um ponto de vista melhor ou pior. A beleza está nessa diferença, que deixa a discussão mais rica. Olhares diferentes trazem novos insights. O estilo de liderança feminino precisa ser mais respeitado. Acho que a grande mudança é a liderança autêntica. Temos vontade de transformar. Assumimos a causa do outro, do planeta, a agenda inclusiva. Acho que, no mundo de hoje, isso é extremamente importante. O que falta é as pessoas entenderem que a mulher pode chegar numa alta posição, ser feminina, se preocupar com os filhos e chorar. Ou não. Precisam entender que é diferente.

Qual foi seu maior desafio na carreira?

Superar meus limites, minha timidez, por exemplo. Eu também tinha medo da gravidez me deter. Tanto que, na minha primeira, fui postergando até meu marido falar pra mim: “Isso não é um projeto, é nossa família”. Aí tive a Juliana e voltei mais madura, dava valor pra aquilo que realmente tinha valor. E a companhia me recebeu de braços abertos. Na volta da licença, fui promovida. A empresa precisa entender o tempo da mulher. Ela vai dar um passo para trás, mas quando voltar, vem com a faca nos dentes, com vontade mesmo. Ela fica mais pragmática, porque quer voltar pra casa pra ver o bebê. Fica mais focada porque quer poder oferecer o melhor para o filho e precisa do emprego para isso. Também contei muito com meu marido, que é um ótimo parceiro. Quando eu viajo, sei que ele fica em controle totalmente. E sei que minha filhas têm orgulho, elas não gostariam que eu abrisse mão da carreira para ficar mais tempo em casa. Venci meus bloqueios, eu me provei que consigo conciliar os dois.

Você teve muita culpa de sair de casa, viajar com as meninas pequenas?

No começo, carreguei muito essa culpa. Pensava: “Poxa, estou perdendo o balé, não busco na escola e as outras mães estão lá”. Aí cheguei num ponto que resolvi olhar o copo meio-cheio e mostrar isso para elas também. Foi muito libertador para mim. Eu mostrava todos os benefícios de ter uma mãe com uma carreira bacana. No meu primeiro home office, resolvi buscar as meninas na escola. Coloquei uma roupa casual e pedi para o inspetor avisá-las. Primeiro que elas nem acreditaram. Depois, olharam pra mim e disseram: “Que roupa é essa?”. Na cabeça delas, eu era a executiva bem-sucedida, não combinava com aquilo. (Risos)

Tem alguma maneira de conseguir conciliar com mais facilidade?

Eu acho que negociar é essencial, seja com o filho, com o chefe, com o marido, com o funcionário. Você tem que aprender a falar não. Lembro uma vez que tinha quatro viagens marcadas em um mês. Ia ficar fora praticamente o mês todo e era época de volta às aulas, compra de material. Entrei na sala do meu chefe e disse: “Não vou poder ir em todas as viagens. Escolha duas”. Ele se sentiu parte do problema, concordou, achou um jeito de resolver. Não pode ter medo, achar que vai ser demitida por qualquer coisa.