James C. Hunter: ‘Nós queremos mudar o mundo, mas não nós mesmos’

Quando James C. Hunter começa uma reunião entre executivos de uma empresa dizendo que quer falar de amor, o incômodo é tão visível que quase pode ser tocado no ar. As pessoas se encolhem, desviam olhares, torcem a boca e esperam apreensivas que a próxima frase do consultor de recursos humanos, um homenzarrão de quase 1,90 metro, olhos azuis e pele bronzeada, seja um pedido para que eles se abracem ou troquem declarações afetivas.

O americano Hunter, 59 anos, casado e pai de uma filha, autor de um dos maiores best-sellers sobre liderança, O Monge e o Executivo – Uma História sobre a Essência da Liderança (com 4 milhões de cópias vendidas só no Brasil), se diverte com as reações, mas está falando sério. E trata de explicar que o amor a que se refere em seus livros e palestras não é o sentimento que normalmente não controlamos, mas a ação, o que está embutido no verbo: o ato consciente de dar o melhor de si mesmo, identificar as necessidades legítimas do outro, atender às expectativas que visem ao bem alheio, estabelecer vínculos. Em resumo, amar é servir, e isso dá trabalho. Mas é o que define a essência do “líder servidor”, capaz de, com empenho e dedicação, formar e inspirar equipes motivadas e eficientes. São os mesmos princípios, ele defende, que funcionam para conseguir um casamento duradouro e feliz, ser boa mãe ou bom pai.

As aplicações extracorporativas da sua visão de liderança talvez expliquem o fenômeno de vendas que o livro se tornou no Brasil, responsável por 80% do volume total comercializado no mundo – e isso mais do que justifica a decisão de lançar primeiro por aqui a sequência De Volta ao Monastério (Sextante). “Nos Estados Unidos, meu livro fica nas prateleiras de negócios e, no Brasil, é classificado como autoajuda”, pondera Hunter. Mas o segredo pode estar no título brasileiro bem sacado (o original é The Servant, ou “O servo”), que associa logo a sabedoria de um monge com as necessidades práticas de sobrevivência no mundo dos negócios.

Na história, o tal monge foi um dos maiores executivos do mercado e dá voz aos conceitos elaborados por Hunter. No segundo livro, um grupo heterogêneo de profissionais retorna ao retiro onde tinham sido recebidos ensinamentos do mestre para revisar essas lições e, em um clima de terapia coletiva, compartilhar uns com os outros as experiências de sucesso e fracasso que se seguiram a elas. “Você não ouve algo uma vez e diz: ‘Ok, já sei’. É preciso relembrar e praticar. Ninguém aprende a nadar lendo um livro”, diz Hunter. Em visita ao Brasil, o consultor conversou com CLAUDIA sobre compromisso, caráter, relacionamento, preguiça, tempo e, claro, amor.

As novas gerações precisam de “líderes servidores”?

Mais do que nunca. Os jovens estão muito cansados dos chefes, do poder, da corrupção, da falta de honestidade. Têm expectativas altas, assim como a esperança de um mundo melhor. Acho que essa é uma das razões do sucesso dos meus livros no Brasil: a esperança. As pessoas aqui não perderam a esperança de ter líderes melhores.

O princípio do afago e das palmadas que você defende em seu livro ainda funciona com os jovens da geração Y?

Não sei como é no Brasil, mas, no meu país, eles são céticos. São a geração das relações desfeitas. Se não vêm de uma família desfeita, a maior parte dos seus amigos vem. Então, simplesmente não confiam em ninguém. Não acreditam em vozes superprotetoras que digam: “Veja bem, este divórcio é o melhor que poderia acontecer a você”. Eles ouviram isso a vida toda, são céticos sobre líderes e políticos. Mas, se encontram um líder verdadeiro, alguém que os abrace quando precisam de abraços e dê palmadas quando precisam ser punidos, os ajude a crescer e a ser o melhor que puderem, ah, aí eles o seguirão. Podem até ser fanáticos em sua admiração e apoio.

As modernas empresas de tecnologia têm bons líderes?

Há bons e maus líderes em qualquer lugar. Steve Jobs não foi um líder servidor e Bill Gates já disse que nunca trabalharia para ele mesmo. Mas a maioria dos funcionários de suas companhias nunca teve contato com um ou com outro. E, certamente, há grandes líderes nas respectivas empresas. Aprendi em meus 35 anos de consultoria que, mesmo as companhias mais problemáticas, têm ilhas de excelência, marés de tranquilidade em meio ao caos, geralmente promovidas por alguém que exerce grande liderança. O problema com líderes tiranos como Jobs é que eles podem inspirar os que acreditam que, se ele deu certo agindo como um idiota, eles também podem agir como idiotas. Mas o que permitiu que Jobs se desse bem foi o fato de ser um gênio, além de tão obcecado pela excelência que conseguia mover as pessoas com sua paixão. Se você não tem o gênio ou a paixão de Jobs e quer ser um idiota, boa sorte.

Qual é a pergunta feita com maior frequência pela audiência das suas palestras?

Geralmente as pessoas querem saber o que fazer com seus chefes idiotas. E eu digo a elas: não quero saber dos seus chefes, quero saber de você. Que tipo de líder é você? Como todos nós, você tem influência sobre muitas pessoas, seja no trabalho, no seu casamento, na sua vida pessoal, seja como pai ou mãe. Todos nós queremos mudar o mundo mas não queremos mudar nós mesmos, que é por onde tudo deve sempre começar.

O que impede a maioria das pessoas de ser bons líderes?

Preguiça, pois ser um bom líder dá trabalho. E ignorância: as pessoas não sabem liderar, então acham mais fácil dizer: “Eu sou o chefe, faça o que eu mando. Em casa ou no trabalho”.  

Em tempos de tecnologia digital, as pessoas ficam conectadas e trabalham 24 horas todos os sete dias da semana. Como líderes, devem enfrentar a escassez de tempo até para construir relações?

Não acho que temos pouco tempo. Temos preguiça. No meu livro, falo muito sobre o amor, não como sentimento, mas como ação, dedicação. O oposto de amor não é ódio, é apatia, indiferença, é falhar na dedicação ao outro. Se um executivo trabalha, em média, 200 horas por mês e quer usar 30 minutos por semana para a construção de um relacionamento naquele ambiente, serão duas horas por mês, só cerca de 1% da sua carga horária. É pouco, mas, para isso, precisa realmente querer ter esse trabalho.  

Você diz que casamento e paternidade podem ser vistos como organizações e regidos pelos mesmos princípios da liderança servidora. Que aspectos deveriam ser usados nessas relações para ajudar a dar certo?

Para mim, o primeiro ponto seria colocar Deus no centro das relações. Em segundo lugar, é necessário manter um vínculo de confiança, que é a cola que une as pessoas. E um terceiro ponto é investir na construção de um espírito de comunidade por meio de uma verdadeira conexão emocional entre seus membros. Nós, em minha casa, fazemos perguntas. Depois do jantar, temos um tempo para questionar uns aos outros. Perguntamos coisas profundas e sensíveis, como: “Qual a maior dor que você já sentiu?” ou “Do que você tem mais medo?” Ou ainda: “Qual seu maior desapontamento em relação a mim como pai?” Quanto mais pratica, mais facilmente conseguirá ir fundo. E você pode fazer isso na sua empresa, não só na família. Ou pode tornar tudo mais “fácil”, sorrir e conversar sobre o tempo.

Acredita que o segredo de um casamento bem-sucedido, assim como o de qualquer outro relacionamento, é o trabalho que nós investimos nele?

Os grandes líderes servidores que conheci nos negócios e na vida dão duro para acertar no trabalho ou no casamento. A liderança não vem naturalmente, exige dedicação e conflito. Se não disser para minha mulher o que está me incomodando porque não quero me aborrecer, não estarei sendo honesto com nossa relação. O mesmo acontece no trabalho: se não falar que a pessoa deixou a desejar em determinada tarefa, não estarei ajudando. Estarei, sim, sendo preguiçoso e desleal. Digo aos executivos para quem dou treinamento: “Se vocês não exigem a excelência de suas equipes, se fogem do conflito e os impedem de se tornarem pessoas melhores, são mentirosos e ladrões. Estão roubando a companhia que os paga e mentem para pessoas que acreditam em você”. 

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